Harmonisation des priorités en matière de PI au Canada atlantique

Table ronde sur la PI

Octobre 2025

Le CAI et Springboard Atlantic ont organisé une table ronde sur la PI à Halifax le 22 octobre 2025. Des intervenants issus du gouvernement, de l’industrie, des programmes de PI et de l’écosystème d’innovation au sens large se sont réunis pour discuter de la PI, de la commercialisation et de la compétitivité au Canada atlantique. 

L’objectif était de comprendre ce qui fonctionne, où un soutien est nécessaire et comment établir des voies plus solides pour permettre aux innovations locales de renforcer l’impact économique de la région. 

Quelques priorités claires ont émergé. Les points suivants reflètent à la fois les opportunités identifiées et les mesures concrètes susceptibles de renforcer la stratégie de PI, l’éducation et la commercialisation dans l’ensemble de la région. 

Idée clé 

Une bonne stratégie de propriété intellectuelle est dictée par les objectifs commerciaux 

• La propriété intellectuelle ne doit pas être une réflexion après coup. Elle influence dès le départ les partenariats, les investissements et l’avantage concurrentiel. 

• Les entreprises ne peuvent pas externaliser la réflexion stratégique. Elles doivent comprendre la valeur commerciale de leur PI afin d’orienter efficacement les fournisseurs de services externes. 

• De nombreux chefs d’entreprise perçoivent encore les brevets de manière étroite, uniquement comme des outils juridiques, plutôt que comme des leviers commerciaux. 

• Springboard Atlantic promeut l’éducation en matière de PI au Canada atlantique en offrant des formations et des ateliers aux PME et aux organisations de soutien à l’innovation. 

Lacunes actuelles 

Erin Pisko a présenté un livre blanc rédigé par un groupe de travail national sur l’éducation en matière de PI, intitulé Favoriser la croissance de la productivité : Pourquoi le Canada a besoin d’une approche unifiée de la formation en PI, qui met en évidence plusieurs lacunes importantes : 

• Redondance et lacunes dans les ressources existantes en matière d’éducation à la PI.

• Dépendance excessive au contenu introductif, avec peu de parcours d’apprentissage avancés. 

• Forte dépendance à l’égard de fournisseurs de services externes pour piloter la stratégie de PI, ce qui mène parfois à des décisions ou à des dépôts mal alignés sur les objectifs commerciaux. 

1. Renforcer la capacité des entreprises à considérer la PI comme un avantage stratégique 

Recommandations et prochaines étapes 

Lors des échanges avec les leaders de l’innovation, il est important de souligner que : 

• Le développement précoce d’une stratégie de PI est un élément essentiel de la planification d’entreprise. 

• Le renforcement des capacités internes en PI permet de tirer davantage de valeur des collaborations avec les fournisseurs de services et les experts en PI. 

• Des ressources de perfectionnement en PI sont disponibles par l’intermédiaire de : 

• Springboard Atlantic et Élever la PI 

• Collectif d’Actifs en Innovation 

• OPIC 

Une approche nationale coordonnée de la formation en PI permettrait de : 

• Renforcer la collaboration avec des partenaires de l’écosystème tels que l’OPIC. 

• Réduire la duplication des efforts. 

• Créer des formations spécialisées et sectorielles. 

• Aligner les ressources sur un cadre clair de maturité en PI afin d’offrir un soutien plus ciblé. 

Une action nationale coordonnée est nécessaire pour : 

• Recenser les ressources éducatives existantes. 

• Les aligner sur un cadre de maturité en matière de PI. 

Idée clé 

Les entreprises canadiennes doivent se montrer plus ambitieuses dans la constitution de positions stratégiques en PI 

• La liberté d’exploitation n’est pas binaire. Elle s’inscrit dans un spectre de risques juridiques et commerciaux et doit être gérée en conséquence. 

• Les entreprises canadiennes risquent d’être exclues de marchés clés si l’activité de dépôt et de protection de la PI ne croît pas. 

• La liberté d’exploitation est renforcée par la création de positions en PI offrant un effet de levier, notamment autour de brevets à forte valeur ajoutée alignés sur les objectifs commerciaux. 

• Le risque d’assertion augmente dans des secteurs où il était auparavant rare et touche désormais les entreprises dès qu’elles atteignent une traction commerciale. 

Lacunes actuelles 

• Les entreprises canadiennes manquent souvent de capacités internes pour évaluer ou élaborer des stratégies liées à la liberté d’exploitation. 

• Il n’existe pas d’approche nationale coordonnée pour identifier et soutenir les entreprises susceptibles de devenir des acteurs phares dans des secteurs clés. 

• La PI universitaire, qui peut soutenir la liberté d’exploitation commerciale, est souvent sous-utilisée ou cloisonnée au sein des institutions. 

2. Comprendre la liberté d’exploitation comme un spectre de risques 

Prochaines étapes recommandées 

• Mettre en place des communautés de brevets alignées sur les secteurs, comme celle que le CAI est en train de constituer, et encourager les institutions universitaires à faire don de brevets stratégiques. 

• Mettre les PME en relation avec des ressources de soutien pertinentes en matière de liberté d’exploitation, notamment : 

• Assurance PI 

• Services de veille sur les risques liés à la PI 

• Planification stratégique de portefeuille 

• Financement pour les dépôts de PI 

• Identifier et soutenir les entreprises régionales à fort potentiel commercial et coordonner le soutien de l’écosystème afin d’améliorer leur accès au marché et leur capacité de défense. 

Idée clé 

Une harmonisation est nécessaire pour transformer la recherche en résultats commerciaux 

• Le Canada sous-performe constamment dans la conversion de la recherche en résultats commerciaux, malgré une forte productivité scientifique. 

• Une contrainte majeure au Canada atlantique est la capacité limitée de récepteurs, c’est-à-dire la présence de grandes entreprises capables de commercialiser la recherche. 

• Blackberry a historiquement joué ce rôle de récepteur à grande échelle et a formé des praticiens hautement qualifiés en PI, un modèle qui n’existe plus à cette échelle au Canada. 

• Il existe une grande variabilité entre les bureaux de transfert de technologie du Canada atlantique. 

• Springboard Atlantic renforce la commercialisation de la recherche en mettant en relation les institutions avec les partenaires industriels et en offrant un soutien ciblé. 

Lacunes actuelles 

• Les structures d’incitation universitaires privilégient la publication plutôt que la commercialisation. 

• Les processus et politiques de transfert de technologie manquent de cohérence entre les institutions. 

• De nombreux premiers dépôts privilégient la nouveauté académique plutôt que l’usage commercial. 

• Peu d’outils facilitent le transfert efficace de l’innovation hors des institutions. 

• Les chercheurs diplômés ont une exposition limitée à la commercialisation réelle. 

• Les bureaux de transfert de technologie manquent d’expertise en PI, un enjeu auquel Springboard Atlantic répond par des formations ciblées. 

3. Renforcer les passerelles entre la recherche et la commercialisation 

Prochaines étapes recommandées 

• Travailler avec les universités afin d’aligner les activités de recherche sur des opportunités commerciales stratégiques et sectorielles. 

• Continuer à bâtir des relations institutionnelles solides pour créer des parcours de commercialisation plus cohérents. 

• Créer une capacité de réception de l’innovation en : 

• Attirant et incitant les entreprises réceptrices à s’établir ou à demeurer au Canada atlantique. 

• Créant les conditions d’une collaboration fiable et constante avec les universités. 

• Reconnaître et soutenir l’ensemble des compétences nécessaires au transfert de l’innovation hors des institutions de recherche. 

• Promouvoir des politiques et des pratiques normalisées de transfert de technologie, en s’appuyant sur des modèles tels que : 

• Accord simple pour l’octroi de licences d’innovation (SAIL) 

• Feuille de conditions SAFE de la BDC 

Conclusions 

La table ronde a dégagé un consensus clair. Le Canada atlantique dispose de talents, de l’excellence en recherche et de l’esprit entrepreneurial nécessaires pour être compétitif à l’échelle mondiale. Toutefois, libérer ce potentiel commercial exige une approche délibérée et coordonnée de la PI. 

Le renforcement des capacités en PI dans la région dépendra d’une action collective, de l’alignement des priorités universitaires et commerciales, du soutien aux entreprises à chaque étape de leur parcours en PI, et de la reconnaissance de la PI comme un actif stratégique de croissance plutôt que comme une simple formalité juridique. 

En collaborant entre institutions, secteurs et organismes de soutien, il est possible d’aider les innovateurs du Canada atlantique à protéger leurs idées, à développer leurs entreprises et à générer des retombées économiques durables pour la région.